風景名勝資源一般都是國有公共資源，因此傳統(tǒng)景區(qū)一般也是政府所有。

而從運管體制角度，傳統(tǒng)景區(qū)從“政府主導”到“政府引導、企業(yè)主導”，這是一條符合市場經(jīng)濟大趨勢的主流改革路徑，。

從計劃經(jīng)濟下的政府直接經(jīng)營，到交給市場去企業(yè)主導。改革開放三十多年的實踐探索，形成了四大模式。北京至道文旅規(guī)劃院將我們的總結、思考，分享給廣大讀者去借鑒。

A、整體租賃托管模式——碧峰峽模式和黃龍洞模式為例

整體租賃即經(jīng)營權和所有權徹底分離，政府將景區(qū)經(jīng)營權完全租賃給一家企業(yè)進行托管經(jīng)營。

1998年投資商萬貫集團和雅安市政府合資成立了租賃企業(yè)“萬貫碧峰峽公司”。萬貫以資金入股為大股東；政府以資源使用權入股為小股東。萬貫集團全盤掌握經(jīng)營權，政府管委會只行駛監(jiān)督權，較好實現(xiàn)了經(jīng)營權所有權分離。

同樣在1998年，湖南黃龍洞風景名勝區(qū)向葉文智的大通實業(yè)有限公司轉(zhuǎn)讓長達45年的景區(qū)經(jīng)營權。黃龍洞模式和碧峰峽模式接近，都是中國第一批“整體租賃，經(jīng)營權所有權徹底分離”模式的典范

B、股份融資合作模式——富春江模式為例

股份合作模式即圍繞國有大股東，吸納社會運營資本入股的做法。國有股體現(xiàn)了資源優(yōu)勢，社會資金股帶來了市場運營優(yōu)勢。這種模式是“混改”，所有權和經(jīng)營權沒有徹底分離。

富春江旅游股份有限公司原本是桐廬縣政府下屬的國有旅游投資公司。后來吸納多元資本，改造成股份制。改制后國有股還是大股東，但擴大了融資、改進了運營機制。

C、“一個班子兩塊牌子”模式——黃山模式為例

“一個班子兩塊牌子”模式，是形式上的所有權和經(jīng)營權分離，實質(zhì)沒有分離。因為對于一些頂級的世界資源遺產(chǎn)和文化遺產(chǎn)資源，政府往往不敢改革步伐過大，只能如此，。

黃山模式是比較典型的“一個班子兩塊牌子”

雖然黃山模式經(jīng)營權和所有權只是形式分開。但這種形式也是有進步意義的，如果沒有從國有行政牌子走向國有公司牌子，黃山就不可能上市。反過來上市公司作為公眾企業(yè)，也能一定程度上促進運管的市場透明化。

D、國企內(nèi)部實質(zhì)市場化改革模式——烏鎮(zhèn)模式為例

一般意義而言，國企的行政化痕跡濃、市場化運管能力較差。

但是也不排除一些特例，有少數(shù)國企得益于卓越的帶頭人，內(nèi)部進行了壯士斷腕式自我革新，其運管體制幾乎和民營企業(yè)一樣高效。

烏鎮(zhèn)旅游開發(fā)公司就是國企內(nèi)部高度市場化改革的典范。

烏鎮(zhèn)旅游開發(fā)公司最初也是傳統(tǒng)體制，似乎只能走“一個班子兩塊牌子”的形式分離模式；

但是領頭人陳向宏主動打破了“一套班子兩塊牌子”模式弊端，給市政府打報告要求全部公司公園外聘，不要事業(yè)編制。把形式分離，變成了所有權和經(jīng)營權的實質(zhì)分離。

（補充：2006年中青旅控股烏鎮(zhèn)，雖然體制形式從地方國企變?yōu)檠肫罂毓?。但中青旅不插手具體運管，只進行戰(zhàn)略投資。核心經(jīng)營團隊和運管模式延續(xù)。）

北京至道文旅規(guī)劃院小結：

1、改革最徹底的A（整體租賃托管）和D（國企內(nèi)部實質(zhì)市場化改革）兩種模式，都離不開核心“人物”的引領：碧峰峽模式的開創(chuàng)者陳清華、黃龍洞模式開創(chuàng)者葉文智，烏鎮(zhèn)模式開創(chuàng)者陳向宏。

2、而一般所謂商業(yè)模式，應該是能“脫離人治”具有普遍復制意義的！但上述三人中，除了葉文智在湖南復制托管了三四家外，陳向宏僅有北京古北口水鎮(zhèn)一家復制分店，陳清華則沒有后續(xù)第二景區(qū)托管動作。

3、從這個意義上來說，景區(qū)的運管體制似乎還找不到萬能成功鑰匙！這和酒店托管行業(yè)能在五湖四海到處復制不可同日而語。（盡管市面上也涌現(xiàn)了些專業(yè)景區(qū)托管公司，但實踐影響力有限，遠遠不及上述幾個“人治”案例典范）。

4、或許，是市場還需要一個成熟過程；也或許，是景區(qū)資源本身非標準型特點，也導致了不大可能像酒店行業(yè)那樣找到普遍托管經(jīng)驗。（但無論如何，上述ABCD四大模式，多多少少還是能給傳統(tǒng)景區(qū)體制改革一些有益啟發(fā)的。）