近日地產(chǎn)教父王志綱應(yīng)邀現(xiàn)身清華大學(xué)深圳研究院的一個論壇，發(fā)表了題為《新常態(tài)，新玩法——我看地產(chǎn)二十年》的演講。臺下坐滿了對地產(chǎn)冬天充滿疑惑、對春天滿懷期待的地產(chǎn)企業(yè)家，急切地想聽老王談一談地產(chǎn)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之道。老王三分之一的時間講前20年親身經(jīng)歷的中國地產(chǎn)歷史，三分之一的時間講今天地產(chǎn)界面臨的困惑和選擇，最后三分之一的時間講對地產(chǎn)未來的探索和思考。

上篇:地產(chǎn)20年，那些年/那些人/那些事
風(fēng)起深圳 
☉1999年工作室員工水簾洞集體合影 94年我離開體制后，我配合后來成為中國首富的楊國強(qiáng)，用了三年的時間，將中國最大的爛尾樓盤碧桂園起死回生。這個案例在中國引起比較大的震動。深圳市有關(guān)部門就跑到廣州來找我，希望我來深圳做報告。今天深圳很多已經(jīng)100億以上的老板，當(dāng)時都坐在臺下，其中就有一個現(xiàn)在地產(chǎn)的領(lǐng)袖人物，下來以后他就跟我交流，還提出疑惑：房地產(chǎn)在未來真有這么大的發(fā)展空間嗎？也許這次談話對他后來砍掉其他的枝蔓，專注做房地產(chǎn)起到了一定的作用。
其實(shí)，從那次深圳演講的盛況來說，大家來聽的不僅僅是講案例，更是在房地產(chǎn)發(fā)展迷茫期來找方向、找趨勢。
碧桂園的春天 
☉1994年王志綱與碧桂園老板楊國強(qiáng)合影
我早年一直在說知識怎么改變產(chǎn)業(yè)，知識的價值怎么讓大家認(rèn)同。
94年給我了一個機(jī)會，就是碧桂園。我看完碧桂園之后，我給楊國強(qiáng)提了三個建議：
第一，你目前講的都是成本、建設(shè)等，這個固然重要，但還是包工頭的層面；
第二，碧桂園現(xiàn)在的問題，不是開發(fā)問題，而是大的經(jīng)濟(jì)氣候，三年之內(nèi)經(jīng)濟(jì)調(diào)整是完成不了的；
第三，碧桂園要利用別人都在猶豫觀望這個機(jī)會，集中精力來做好產(chǎn)品、配套和服務(wù)。
在當(dāng)時環(huán)境下，碧桂園反而會像是冬天里的梅花一樣，“萬花凋謝我獨(dú)開”，可能會獲得非?？捎^的市場。楊國強(qiáng)聽懂了，我們開始了兩年多的合作。
當(dāng)年碧桂園從“地頭蛇變成過江龍”的原因是把握了一種超前的生活方式，對這個生活方式有一個引導(dǎo)，即從教育這個剛需入手，完善配套和服務(wù)，營造聲勢吸引關(guān)注和期待，然后才是賣房子。
這是碧桂園起步的核心策略。
大盤時代的華南板塊 5年之后的99年，廣州出現(xiàn)了一個華南板塊。99年廣州要重新規(guī)劃，把番禺要拉入廣州。很多老板都意識到番禺是機(jī)會，都想進(jìn)來，但又看不明白。后來星河灣的老板黃文仔就找到我。
回顧星河灣的啟動，當(dāng)時有三個判斷，對我們今天怎么把握趨勢很有價值。
第一個是對當(dāng)時地產(chǎn)郊區(qū)化品質(zhì)化趨勢的判斷；
第二個是對城市發(fā)展方向往番禺走的判斷；
第三個是對老板黃文仔的志氣和實(shí)力的判斷。
這就是我們常說的因時、因地、因人。
這三個判斷把握準(zhǔn)了，黃老板就敢于全力投入，不計成本地打造中國第一郊區(qū)型品質(zhì)地產(chǎn)，并成為這個領(lǐng)域的標(biāo)桿。
“園區(qū)大王”是怎么練成的？ 
☉2001年河北廊坊項(xiàng)目考察地盤
這是十三年前的一張老照片，主人公叫王文學(xué)，做餐飲出身，當(dāng)時剛開始從事地產(chǎn)，做得不太順當(dāng)，所以特意來深圳找我，要與工作室合作。
但現(xiàn)在，他的企業(yè)華夏幸福基業(yè)已經(jīng)做到園區(qū)地產(chǎn)全國第一，全年銷售目標(biāo)500 億，上半年已經(jīng)完成了242億。
2001年下半年，我們合作以后，建議王文學(xué)放棄住宅做園區(qū)。我當(dāng)時跟他講，如果要做地產(chǎn)，你現(xiàn)在這個身家沒法在第一線拼搏，只能在邊緣掙扎求生；但做園區(qū)，你就是中國的園區(qū)運(yùn)營商，可能做到第一。
我們給出的模式是：第一做園區(qū)開發(fā)和招商；第二要求政府給他相應(yīng)的指標(biāo)作為房地產(chǎn)配套開發(fā)；第三把地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)整合起來，做產(chǎn)業(yè)新城。
我們?yōu)樗治隽吮本┊a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢，提出先做“金蛋計劃”——吸引大北京產(chǎn)業(yè)與人口向他的根據(jù)地廊坊聚集，然后做“七星伴月”——圍繞首都的產(chǎn)業(yè)外移做七個產(chǎn)業(yè)新城的戰(zhàn)略構(gòu)想。這個戰(zhàn)略指導(dǎo)了華廈幸福基業(yè)十年的發(fā)展。
所以，這個中國最大的園區(qū)地產(chǎn)的崛起，充分說明做大事首先要有大格局，從區(qū)域格局的角度分析、判斷，找到自己的定位以后，制定有效可行的商業(yè)模式，最后鋪墊腳石，才能一步步走向成功。
這樣一個量變到質(zhì)變的成長過程，沒有宏觀長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光不行，沒有認(rèn)真的戰(zhàn)略執(zhí)行同樣不行。
龍湖的故事 
☉2003年工作室考察龍湖項(xiàng)目 龍湖地產(chǎn)就不用多解釋了，吳亞軍前幾年還當(dāng)上了女首富，過去十年我們一直保持著很好的合作，其中最重要的是三次。
一是98年為龍湖做了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重點(diǎn)是怎樣打造百年老店的問題，以及當(dāng)年她起步的龍湖花園的開發(fā)營銷策略；第二次是2004年為龍湖的區(qū)域擴(kuò)張?zhí)峁?zhàn)略咨詢；第三次是2006年為龍湖地產(chǎn)進(jìn)入休閑度假領(lǐng)域制訂了“山海湖”戰(zhàn)略。三次合作的背景，都是與中國城市發(fā)展與消費(fèi)置業(yè)增長趨勢結(jié)合的戰(zhàn)略策劃。
沿著這些房地產(chǎn)巨擘的成功軌跡，我們可以最真切地透析過去中國房地產(chǎn)發(fā)展的規(guī)律。雖然時勢造英雄，但這里有偶然也有必然。
具體來說，就是天、地、人三要素。
第一個，天時。是需求與行業(yè)趨勢。天時決定了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
第二個，地利。所處的板塊的發(fā)展趨勢。地利決定了企業(yè)的產(chǎn)品導(dǎo)向，比方說我預(yù)感10年后，深圳極有可能成為中國乃至亞洲的創(chuàng)意硅谷，為什么？經(jīng)過三十年的發(fā)展沉淀，深圳已經(jīng)具備：1、創(chuàng)意的人才庫；2、生活品質(zhì)品味北京上海是沒法比的；3、聚集了大量的綜合創(chuàng)投基金機(jī)構(gòu)，4、聚集了大量需要創(chuàng)意的時尚產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。如果在深圳做地產(chǎn)，就要設(shè)法把自己的產(chǎn)品與服務(wù)跟這個趨勢結(jié)合起來。
第三個，人和。企業(yè)的核心能力和資源整合力，決定了發(fā)展策略。從戰(zhàn)略上講，要找長板，你必須找到核心競爭力，才有可能立足，再用整合的方式，去整合各種資源匹配你。
尾聲：富豪的盛宴前不久，星河灣黃老板生日聚會，之前很少聚到一起的地產(chǎn)界大佬們：朱孟依、楊國強(qiáng)、許家印、李思廉、劉志強(qiáng)等都到場聚齊了。 跟他們接觸再次體會到，這些大佬已經(jīng)意識到常規(guī)地產(chǎn)已經(jīng)到頭，大家提出兩個根本性的問題：一是房地產(chǎn)還能玩多久？二是孩子們能不能頂上來？20年的時間，造就了多少財富、造就了多少新城、造就了多少傳奇，但這個時代結(jié)束了！
就像18年前我來深圳給老板們講的一樣“一個時代的結(jié)束意味著另一個時代的開始”。
那么，明天的奶酪在哪里呢？

中篇：做事，做市與做勢—萬達(dá)啟示錄
當(dāng)我們往前走的時候，怎么走？根據(jù)我20年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我還是那句老話，以史為鏡可以知興替，溫故而知新。只有知道昨天，才能了解明天。當(dāng)全體大佬們都悲觀對明天，開始收縮口袋的時候，沒有想到出現(xiàn)了一個不可思議的現(xiàn)象——萬達(dá)逆市飆紅。萬達(dá)商業(yè)板塊要上市，王健林可能成為亞洲首富。結(jié)合我們和萬達(dá)的深度交流和合作探索，以及我們對整個中國發(fā)展趨勢的研究，我想談?wù)?，做商業(yè)、做生意、做企業(yè)的三個境界——做事、做市、做勢。
我和萬達(dá)有個約會 現(xiàn)在大家看看萬達(dá)，他有三個板塊：第一個叫常規(guī)地產(chǎn)板塊，第二個叫城市綜合體，第三個就是我下面要說的這個文旅板塊。
事情發(fā)生在6年前，王健林找到我說想開一個面向未來的文化旅游地產(chǎn)新模具，后來我和王健林見吉林省委書記，到最后成功談下長白山項(xiàng)目上與政府的合作。 這個項(xiàng)目我們團(tuán)隊(duì)做了三個月，幫助萬達(dá)從長白山國際旅游度假區(qū)選址開始，提出整體功能構(gòu)建和規(guī)劃思路，打造一個把冰雪文化與旅游、運(yùn)動、休閑、養(yǎng)生、度假融為一體的綜合項(xiàng)目，現(xiàn)在的長白山已經(jīng)一票難求。這個項(xiàng)目的成功給王健林一個很大的啟示，他就覺得這條路走得通?，F(xiàn)在看，萬達(dá)文旅產(chǎn)業(yè)的模塊已經(jīng)全國布局。
萬達(dá)的邏輯 王健林是一個很有雄心和抱負(fù)的人，他是中國最具戰(zhàn)略眼光的老板之一，看問題能看10年、20年。但我現(xiàn)在遇到很多老板頂多看兩到三年。王健林走了一條不尋常的道路，把它叫做“定制”。說白了，叫做“把中國賣出去，把世界請進(jìn)來”。中國人不是相信洋品牌嗎？不是想要世界500強(qiáng)嗎？他首先把概念包裝好，找到東北一些地方的市委書記，要到城市中心區(qū)最好的地，保證為政府做出“樣板田”。
同時王健林找到世界500強(qiáng)企業(yè)，告訴他們?nèi)f達(dá)在全中國有數(shù)十個中心城市的綜合體項(xiàng)目，以優(yōu)惠條件吸引家樂福、萬豪、喜達(dá)屋等相繼跟他簽約。于是他可以用洋品牌拿地、吸引小投資者出售商鋪回收資金，并保證引導(dǎo)主流消費(fèi)維系商業(yè)運(yùn)營。
這過程中有個小插曲：沒想到沃爾瑪進(jìn)來以后，與小商鋪的商業(yè)業(yè)態(tài)相沖，這叫做虹吸效應(yīng)，大樹底下不長草。買了商鋪的小老板們想一鋪養(yǎng)三代，結(jié)果一代都養(yǎng)不了，最后到政府那鬧去。在這種夾擊下，王健林底下員工都說這條道路可能走不通了，王健林說：讓我想幾天。最后他說：“這條路肯定能走得通，只不過是我們還沒有做到那么大的規(guī)模，我們還沒有積累那么多經(jīng)驗(yàn)，最核心的問題是我們一定要在主力業(yè)態(tài)上擁有自主權(quán)。”這就是在困難時期王健林做的決策。
開模具的過程中，總有那么一段需要摸索，需要付出代價，需要堅(jiān)持自己的路，考驗(yàn)著決策者的勇氣和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。
王健林把握的趨勢，一是中國城市大擴(kuò)張，政府需要城市中心的形象工程；二是國際市場看好中國；三是城市消費(fèi)大增長與投資高漲。把握這三點(diǎn)，起步時他求人，成勢之后人求他。
萬達(dá)的奧秘歸結(jié)起來，結(jié)合這三個趨勢王健林做了三件了不起的事：第一個，是結(jié)合城市發(fā)展趨勢拿資源；第二個，結(jié)合產(chǎn)業(yè)趨勢搭平臺；第三個，結(jié)合消費(fèi)趨勢整合內(nèi)容。這三件事做到位了，二十年內(nèi)，一般企業(yè)很難望其背項(xiàng)。

下篇：明天的奶酪在哪里？
那么，明天的奶酪在哪？這里面我講我們王志綱工作室做的探索，一個成功的實(shí)踐勝過一千打綱領(lǐng)。20年來我們策劃了上千個案例，很多項(xiàng)目都是我們的探測器。老王為大家分享瀏覽了工作室近十年來的探索性案例，從旅游地產(chǎn)的版納告莊西雙景、廣東清遠(yuǎn)獅子湖、宋城千古情、煙臺龍湖葡醍海岸，到產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的成都天府新谷、景德鎮(zhèn)CHINA坊、重慶尚盟時尚產(chǎn)業(yè)園，再到健康養(yǎng)老地產(chǎn)的上海親和源、北京不老山莊以及鄉(xiāng)村地產(chǎn)的成都“五朵金花”。老王指出：在這些項(xiàng)目的探索中，我們看到中國地產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入下半場。上半場是平臺與空間為王，而下半場將以內(nèi)容價值決定平臺與空間的價值。
趨勢之變
從平臺為王到內(nèi)容為王，再到平臺內(nèi)容相結(jié)合，這是大的趨勢，因此這里面會出現(xiàn)幾個變化。
第一，從“食、住、行”到“游、養(yǎng)、娛” 我們往往籠統(tǒng)地說消費(fèi)，但實(shí)際上消費(fèi)也有不同的階段。概括起來消費(fèi)就是六個字“吃、住、行，游、養(yǎng)、娛”，上半場就是“食、住、行”，下半場是“游、養(yǎng)、娛”。我認(rèn)為前三個屬于吃飽的階段，后三個屬于吃飽以后要解決的階段。
吃住行的問題我們現(xiàn)在基本已經(jīng)解決，接下來就看“游、養(yǎng)、娛”了。
第一是游。游就是提高生活品質(zhì)，走出去游玩、游樂、旅居。其實(shí)現(xiàn)在中國的旅游還是一邊捆著草，一邊餓著牛，旅游休閑度假市場已經(jīng)出現(xiàn)井噴式增長，中國成為全球最大的市場。
第二是養(yǎng)。是什么呢？養(yǎng)老、養(yǎng)生、養(yǎng)心和養(yǎng)子。這對公眾而言，是個巨大的剛需。
第三是娛。娛就是娛樂，更寬泛地說是文化產(chǎn)業(yè)。同時，現(xiàn)在娛樂領(lǐng)域有很多途徑通往成功。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，包括手游、電游、體育產(chǎn)業(yè)、文旅產(chǎn)業(yè)。把產(chǎn)業(yè)玩出來，特別是隨著新生代成長起來，好多玩法的出現(xiàn)，意味著巨大的金礦。
對于地產(chǎn)界來說，第一個轉(zhuǎn)變，就是把開發(fā)思維轉(zhuǎn)換為整合思維，用新的商業(yè)模式把這些游養(yǎng)娛的內(nèi)容引入你的空間，創(chuàng)造新的價值，
第二，從平臺為王到內(nèi)容為王以前在中國，誰會搭平臺誰就升官，誰占領(lǐng)空間誰就發(fā)財。最典型的就是房地產(chǎn)老板。一個老板拿幾個億把地一圈，忽悠兩個概念，然后地價漲十倍，就開始賺錢并套現(xiàn)走人。沒有一個人肯下功夫去提高這個平臺的附加值。因?yàn)榇悼芬娒?，賺錢太容易了。
這些年來我有一個很深的感受：中國的變革和進(jìn)步，必須要有危機(jī)出現(xiàn)。只要日子好過，好人都會變壞；日子不好過，壞人都會變好。真正開創(chuàng)新模式的時候都是最困難的時候。
地產(chǎn)界面臨的第二個轉(zhuǎn)變，就是把空間思維轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)容思維。內(nèi)容思維的核心，一是對需求的深度把握；二是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)容運(yùn)營邏輯的深度把握。僅僅把內(nèi)容當(dāng)成配套，僅僅為了賣房子做內(nèi)容是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；因?yàn)槿藗冎灾Ц赌惴康禺a(chǎn)的價格，是因?yàn)樗J(rèn)同內(nèi)容的價值。
第三，從規(guī)模速度到“匠人精神” 當(dāng)產(chǎn)能過剩和常規(guī)地產(chǎn)過剩同時成為明天最大的問題，我們就知道規(guī)模和速度不再是下一個發(fā)展階段的主旋律。如果今天老板們還在以大規(guī)模開發(fā)和高周轉(zhuǎn)率為核心做地產(chǎn)，我只能說：出來混，遲早是要還的！今天你不把產(chǎn)品和服務(wù)做到極致，消費(fèi)者就不會買單。日本經(jīng)濟(jì)下滑，規(guī)模和速度都談不上了，支撐日本經(jīng)濟(jì)的是什么？是我們房地產(chǎn)界最缺乏的，最需要學(xué)習(xí)的日本的那種“匠人精神”。
因此，地產(chǎn)界面臨第三個轉(zhuǎn)變：就是把速度導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化導(dǎo)向。
第四，從“賣豬仔”，到“養(yǎng)姑娘” 中國過去20年都是賣豬仔。特別是投行的老板，他買就是為了賣。但是我們當(dāng)老板的，特別是做實(shí)業(yè)的，一定要熱愛自己的行業(yè)，不能買了就是為了賣，要把她養(yǎng)成大姑娘等待白馬王子，到時你肯定輸不了。
真正考驗(yàn)眼光和能力的時代就要來了，中國正在進(jìn)入一個內(nèi)容為王的時代。萬達(dá)、宋城這類企業(yè)的例子證明，做企業(yè)不是賣豬仔，而是養(yǎng)姑娘。企業(yè)必須要以內(nèi)容而不是勾兌為核心競爭力，必須培養(yǎng)自己的創(chuàng)新能力和整合能力。只有善于“創(chuàng)造市場”，才能在未來獲得巨大的空間。換言之，以打造百年老店的心態(tài)，以十年、二十年甚至更長的持續(xù)回報為目標(biāo)，精心培育企業(yè)和產(chǎn)品。這個時候，戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)⑹悄隳茏叨噙h(yuǎn)的決定因素，持續(xù)經(jīng)營成為考驗(yàn)企業(yè)生存能力的關(guān)鍵指標(biāo)。以往評估企業(yè)多以銷售規(guī)模為標(biāo)志，未來我們看一個企業(yè)，主要看他在某個領(lǐng)域?qū)Ｗ⒘硕嗌倌辏I(lǐng)先地位保持了多少年。
所以，地產(chǎn)界面臨的第四個轉(zhuǎn)變，就是把銷售至上，轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)運(yùn)營為本。
第五，從大眾化到小圈子現(xiàn)在傳統(tǒng)媒體不行了，誰在看報紙、電視？80%都在看手機(jī)音頻、視頻。為什么微博衰敗了？微博是廣場，微信是啥？是客廳。我們的時代已經(jīng)從微博時代進(jìn)入微信時代。從原來的大眾變成了小眾。小眾時代什么最值錢？是信用。大家記住，從現(xiàn)在開始再往后時代不同了，現(xiàn)在時代是玩圈子。圈子時代如果沒信用，小則把你踢出去，中則在圈中擴(kuò)散，大則世人兼知。有了信用，才有眾籌，才有商幫和聯(lián)盟，才有真正的市場細(xì)分和度身定制，才有社群和鐵粉經(jīng)濟(jì)的可能。很多人都在談房地產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)思維，我認(rèn)為，沒有以信用為核心的、以市場細(xì)分為基礎(chǔ)的小眾圈層經(jīng)營，談互聯(lián)網(wǎng)，談的不過是營銷手段的變化而已，那很有限。
因此，地產(chǎn)界需要第五個轉(zhuǎn)變，從大眾市場運(yùn)營，走向小眾圈層運(yùn)營，小圈子并不意味著這個蛋糕就小了——移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓我們有條件在小眾圈子里做出大生意。重要的是針對其需求精耕細(xì)作，提供極致體驗(yàn)。
若干正在探索的領(lǐng)域
目前，在地產(chǎn)領(lǐng)域的一批新項(xiàng)目，讓我們進(jìn)一步看到地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的趨勢和脈絡(luò)——平安銀行現(xiàn)在跟我們談合作，目的是形成產(chǎn)、金、智相融合。從前期的測算，中期找芯片，后期找路一條龍。這實(shí)際上是資方、智方、執(zhí)行方的“1＋1＋1”三位一體的新模式。這個課題意味著金融界對地方投資模式有了新的認(rèn)識，他們感受到危機(jī)的同時，也看到新的投資洼地。他們需要尋求投資模式的轉(zhuǎn)型。
深圳的佳兆業(yè)，他們說昨天是房地產(chǎn)思維，走不動了，在深圳的大鵬所城，下一步就要走一條全新的路，地產(chǎn)、旅游和產(chǎn)業(yè)整合在一起，實(shí)現(xiàn)旅產(chǎn)居三位一體。
奧園地產(chǎn)，這是我們十多年前的老朋友。他給我們帶來的課題，就是大都市遠(yuǎn)郊地產(chǎn)如何做內(nèi)容，并通過內(nèi)容的整合營造全新的地產(chǎn)價值。
中鐵四局是中鐵系統(tǒng)的標(biāo)桿企業(yè)，他們在很多領(lǐng)域都是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的締造者。他給我們的課題是未來鐵路沿線綜合開發(fā)中，政府與企業(yè)互動，國營與私營企業(yè)混合發(fā)展的新模式。
武當(dāng)山，我們的另一位老客戶。針對新景區(qū)開發(fā)，如何面向城市人群，面向新生代人群對傳統(tǒng)文化進(jìn)行現(xiàn)代演繹，讓傳統(tǒng)的健康、運(yùn)動、國學(xué)成為時尚，并沉淀在武當(dāng)山這個遠(yuǎn)離大城市400公里外的地方？這是我們正在共同探索的新課題。
相信大家和我一樣，從這些新案例和新課題里看到：一個時代有一個時代的鳥兒。世道變了，玩法也要變！
從過去20年的經(jīng)歷，到未來20年的展望，我最大的體會，用一句話概括：危機(jī)即是轉(zhuǎn)機(jī)，思路決定出路。
謝謝大家！